Economie

le « lean management » met l’entreprise au régime sec

Dominique, qui vend des livres d’occasion, décide d’acheter moins de livres sans valeur, car elle sait qu’ils ne se vendront pas et resteront stockés dans sa réserve. Dans un immeuble de bureaux de quartier d’affaires, Ulysse décide de placer les toilettes au centre de l’open space, pour que les salariés mettent moins de temps à s’y rendre (le temps, c’est de l’argent). Enfin, Stella, directrice d’usine, décide de remplacer cinq machines défectueuses par une seule nouvelle. Tous ont en quelque sorte mis leur entreprise au régime, pour qu’elle tourne à plein régime : ils ont « fait du lean ».

Le « lean » est à l’origine un système d’organisation industrielle, né au Japon dans les usines Toyota des années 1950. On lui attribue souvent les « 5 zéros », une large victoire de l’équipe Toyota contre l’échec : zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro stock, zéro délai. Le but du système est d’accroître la rentabilité et la satisfaction des clients en réduisant les sources de gaspillage qui font perdre du temps. Trente ans plus tard, des chercheurs américains du Massachusetts Institute of Technology (MIT) ont mis un mot sur la méthode nippone : ce management est « lean », littéralement « maigre », « allégé ».

Pour ses défenseurs, le « lean » va plus loin que cet allègement digne d’un yaourt sans matières grasses : c’est une gestion du temps et du matériel, mais aussi des équipes, toutes engagées dans la lutte contre ces petits grains de sable qui grippent la machine. La suppression des défauts ne se limite pas à la ligne de production, et la philosophie cherche aussi à améliorer les conditions de travail. Les salariés sont invités à prendre des initiatives pour viser l’amélioration continue de l’entreprise, le fameux esprit « kaizen ».

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Plus généralement, le « lean » s’affirme dans la résolution des problèmes mais se concentre aussi sur les opérations à forte valeur ajoutée, pour les optimiser, faire en sorte qu’elles s’exécutent plus rapidement et « juste à temps », selon la demande des clients. « Rien ne sert de courir ; il faut partir à point », comme le dit la célèbre fable de La Fontaine : l’entreprise trouvera petit à petit le rythme optimal entre lièvre et tortue.

Glissements sémantiques

L’esprit « lean » a fait beaucoup d’émules. En France, il a conquis des fabricants automobiles (le fameux « lean Renault », qui n’est pas une chanteuse des années 1950, ou celui de Peugeot-Citroën), mais également des banques et des assurances.

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