Economie

Management toxique : sortir du déni

Carnet de bureau. « Rien n’est opposable à la dignité dans le travail. Il y a des limites à ne pas franchir », explique Caroline Pailloux, directrice générale d’Ignition Program, une entreprise de recrutement et de formation au management de hauts potentiels spécialisée dans les start-up. Le management toxique peut s’installer insidieusement et durablement dans une entreprise, quelle que soit sa taille.

Le récent coming out de Michelin sur le harcèlement est, à ce titre, révélateur. Florent Menegaux, le président du groupe de pneumatiques, reconnaissant que « des comportements contestables ont persisté sans être signalés ni par les victimes ni par les collègues qui en étaient informés », s’est adressé, mi-avril, à tous les salariés pour lancer un appel à la « tolérance zéro contre le harcèlement » : 157 cas de management toxique avaient été signalés en 2020.

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Sur le sujet, les start-up se laissent facilement entraîner par la dynamique de croissance exponentielle qui leur fait confondre management toxique et engagement total. Malgré de bonnes intentions, le burn-out n’est jamais loin du surinvestissement. Et l’absence d’intelligence émotionnelle peut rendre aveugle aux risques encourus par les salariés. A tel point que les dirigeants de start-up, bien souvent également fondateurs, sont nombreux à être surpris ou à feindre de l’être par les propos des victimes. Et, malgré l’avalanche de témoignages de maltraitance ou de burn-out, ils restent longtemps dans le déni et peinent à en sortir.

L’origine du mal masquée

Dans les start-up, le plus souvent, les DG ne veulent pas parler de management toxique. « Le sujet n’est pas facile à aborder, car ce n’est jamais pour cela qu’on crée une entreprise. La plupart pensent que leurs salariés sont très heureux comme ça, car eux-mêmes sont entrepreneurs. Ils ont envie d’avoir un impact positif sur la société, sans se rendre compte de la pression exercée sur les salariés », note Caroline Pailloux. Ils constatent rapidement l’importance d’un turn-over excessif sans vraiment réagir. Car l’esprit d’équipe masque l’origine du mal : des pratiques dignes du bizutage, avec cette même acceptation bien connue des étudiants des grandes écoles, qui fait prendre un délit de maltraitance pour un effort sacrificiel.

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« Les dirigeants sont persuadés que les gens qui les rejoignent souhaitent d’abord assouvir leur ambition, répondre à un challenge. On doit leur expliquer que le sentiment d’appartenance ne passe pas obligatoirement par la violence opérationnelle, poursuit Caroline Pailloux. Et ce n’est pas parce que des collaborateurs acceptent de se faire mal qu’on doit tolérer tous les comportements. » L’employeur met en danger la santé du salarié et son entreprise dans la mesure où l’humiliation conduit à l’erreur professionnelle.

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